Место стратегического планирования в деятельности хозяйствующего субъекта

Серьезный подход к планированию создает основу для устойчивой и эффективной работы предприятия. «Планирование деятельности фирмы» как понятие имеет два смысла.
Первый – общеэкономический, с точки зрения общей теории фирмы, ее природы. В этом случае планирование – это механизм, который заменяет цены и рынок, фирма как субъект рыночной системы подчиняется ценовому механизму, закону спроса и предложения. В рамках этой системы главным координатором действий ее участников являются цены, и именно они определяют выгодные для продавцов и покупателей объемы и способы производства и потребления товаров и услуг. Однако во внутренней среде каждой хозяйственной единицы механизм цен вытеснен сознательными и авторитетными действиями руководителей, которые определяют основные направления внутрифирменной деятельности. Внутренняя природа предприятия основывается на системе плановых решений.
Второй смысл – конкретно-управленческий. Это процесс подготовки управленческого решения, основанный на обработке исходной информации и включающий в себя выбор и научную подготовку целей, определение средств и путей их достижения посредством сравнительной оценки альтернативных вариантов и принятия наиболее приемлемого из них . Планирование – наиболее длительная и потому наиболее сложная форма стратегического управления. Оно требует серьезных усилий для получения результата, многократно перекрывающего понесенные на его внедрение затраты. И, наоборот, при отсутствии планирования возможны ошибочные управленческие решения.
Планирование подразделяется на 3 вида: стратегическое планирование на срок от 2 до 5 лет; текущее - сроком на 1 год; оперативное - на срок менее 1 года.
Управление как процесс начинается со стратегического планирования, т.к. оно обеспечивает основу для всех последующих управленческих решений.
Степень актуальности стратегического планирования в современной России можно косвенно оценить по уровню спроса российских компаний на соответствующие консалтинговые услуги. Результаты анализа, проведенного в 19-ти отраслях экономики России, включая машиностроение и металлообработку, нефтяную и нефтегазовую промышленность, фармацевтику, строительство, сельское хозяйство, связь, банки и другие, показывают, что стратегическое планирование сегодня является уже весьма актуальной проблемой российского бизнеса. Обобщая отношение предприятий к этой проблеме, ее можно поставить на 5 место по значимости после проблем финансового характера (включая проблемы привлечения инвестиций и оптимизации налоговых платежей), юридического характера, проблем развития информационных технологий и проблем оценки собственности и бизнеса. Объем платных услуг по вопросам стратегического планирования, оказанных российским предприятиям в период с 1 января 1999 года по 30 июня 2000 года, оценивается в 377 млн. рублей. А ведь еще каких-нибудь 10 лет тому назад большинство руководителей российских предприятий не только не были готовы платить за услуги по решению проблем стратегического планирования, они просто не понимали постановки вопроса .
Теоретическим и методологическим аспектам стратегического планирования в течение последних 40 лет было посвящено немало специальных исследований и монографий за рубежом. Огромный вклад в становление и развитие этого раздела науки управления внесли Ф. Абрамс, И. Ансофф, Дж. Куинн, Г. Минцберг, М. Портер, К. Праалад, А. Стрикленд, А. Томпсон, Г. Хамел, К. Хофер, Э. Чандлер, Г. Штейнер, К. Эндрюс. Сегодня можно смело говорить, что именно с их работ началась классическая теория стратегического планирования и управления. Именно эти работы помогают выявить и сформулировать принципиальное отличие стратегического планирования бизнеса. Знаковыми в области методологии стратегического планирования были в свое время прикладные разработки таких фирм-лидеров консалтингового бизнеса, как Бостон Консалтинг Групп, Мак Кинзи, Артур Д. Литтл. Именно они способствовали тому, что практическая польза и необходимость стратегического планирования были осознаны деловыми кругами достаточно быстро.
Перестройка системы экономических отношений в нашей стране закономерно пробудила интерес к стратегическим вопросам планирования бизнеса и организации управления. Но, к сожалению, откликом на этот интерес пока в основном является перевод зарубежной литературы по данной тематике и ее компилирование в разнообразных формах. А вместе с тем, теория и методология стратегического планирования не только еще весьма далека от завершения своего становления, но и требует в целом ряде случаев критического анализа ее классических концепций.
В специальной литературе приводится множество толкований категории «стратегическое планирование». Обращается внимание на следующие его способности:
• стратегические планы определяют основные направления развития предприятия;
• оно ориентируется на долгосрочную перспективу;
• основная цель стратегического планирования заключается в обеспечении потенциала будущей успешной деятельности предприятия .
Стратегическое планирование – это набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, т.е. детальных, всесторонних, комплексных планов, предназначенных для обеспечения осуществления миссии организации и достижения ее долговременных целей.
В современных быстроменяющихся условиях предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного объема информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах, поэтому именно стратегическое планирование является единственным способом прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средства создания плана на длительный срок, основу для принятия решений и формально способствует снижению риска при принятии этих решений.
В число потенциальных преимуществ, которые дает разработка стратегического плана, входит:
• улучшение качества организационной работы;
• наличие четкого представления о направлении движения к будущему;
• возможность своевременного решения главных организационных проблем;
• достижение более высокого экономического показателя «затраты – эффективность»;
• создание рабочего коллектива и накопление экспертных знаний;
• выполнение требований финансирующих организаций;
• принятие активной, а не выжидательной позиции по отношению к проблемам, стоящим перед организацией.
Стратегическое планирование не должно рассматриваться как гарантия будущего успеха. Стратегическое планирование имеет следующие ограничения:
Стратегическое планирование не является путем принятия будущих решений. Невозможно предсказать будущее. Стратегическое планирование предоставляет общее направление движения, основываясь на наших предположениях.
Стратегическое планирование не является макетом будущего. Происходит слишком много перемен – меняется рынок, предпочтения потребителей, появляются новые конкуренты, новые технологии, новые возможности, изменяются финансовые условия и т.д. Стратегическое планирование динамичный процесс, восприимчивый к переменам.
Стратегическое планирование не может решить критические ситуации, угрожающие организации. Стратегическое планирование не выведет из кризиса. Организация должна быть стабильна до начала применения стратегического планирования.
Стратегическое планирование не должно заменять хороших интуитивных суждений. Если организации повезло и в ней работают хорошие интуитивные мыслители, необходимо быть осторожным с применением формального стратегического планирования.
Стратегическое планирование не определяет всех критических факторов, связанных с организаций. Стратегическое планирование призвано определить наиболее важные вопросы, встающие перед организацией. Фокусируя внимание на основных вопросах, стратегический план минимизирует детали и, таким образом увеличивает шансы успешного применения.
В дополнение к ограничениям, стратегическое планирование может поднять новые проблемы организации. Некоторые из них включают:
- сложность стратегического планирования. Это требует изменения типа мышления. Стратегическое планирование должно быть созидательным процессом, использующим новые идеи. Многие люди не готовы к такому типу принятия решений. Новые отношения и роли могут возникать в результате применения стратегического планирования. Отдельные люди могут быть недовольны дополнительными заданиями и деятельностью;
- стратегическое планирование требует дополнительных затрат времени, вовлечения новых людей, не говоря о времени на исследования, перераспределение ресурсов, изменения в организации. Все это может «утопить» организацию, особенно при недостатке ресурсов;
- стратегические планы могут быть мало эффективными. Неверные предположения, чересчур оптимистичные прогнозы и другие решения могут привести к неэффективному стратегическому плану. Такой стратегический план может привести к серьезным проблемам в организации;
- невозможность применения. Если высший менеджмент не поддержит стратегический план, то применение становиться невозможным и весь процесс – пустой тратой времени и ресурсов. Дополнительно, может возникнуть внутренне сопротивление стратегическому планированию. Люди отказываются от стратегического планирования по разным причинам.
Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:
• распределение ресурсов;
• адаптация к внешней среде;
• внутренняя координация;
• организационное стратегическое предвидение.
Процесс распределения ресурсов включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.
Адаптация к внешней среде охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения организации с ее окружением. Организациям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.
Внутренняя координация включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон организации с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций на предприятии является неотъемлемой частью управленческой деятельности.
Осознание организационных стратегий предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность организации правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления. Роль руководителя высшего звена заключается в большем, чем простое инициирование процесса стратегического планирования, она также связана с осуществлением, объединением и оценкой этого процесса.
Стратегическое планирование является процессом и состоит из следующих последовательных, взаимосвязанных этапов, представленных на рисунке 1.1.
Выбор миссии организации. Выбор миссии является первым и самым ответственным решением при стратегическом планировании, поскольку миссия служит ориентиром для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывает определенные ограничения на направления деятельности организации при анализе альтернатив развития.
В менеджменте под миссией организации понимают основную общую цель, четко выраженную причину существования организации.
Миссия промышленного предприятия определяется:
• интересами организации (собственники и сотрудники);
• кругом удовлетворяемых потребностей;
• местом на рынке;
• состоянием среды обитания (общественные ценности, нормы поведения, экология и т.д.).
Определение корпоративной миссии необходимо начинать с вопроса: «Какую пользу мы можем принести нашим потребителям»?
В условиях ужесточения конкурентной борьбы миссией предприятия может явиться выживание.
Выбор целей организации. Основная общая цель организации (миссия) образует фундамент для установления ключевых общеорганизационных целей, на достижение которых должно ориентироваться высшее руководство.
Цели представляют собой описание будущего состояния объекта управления и выступают как способ упорядочивания действий и усилий всего коллектива, уменьшая неопределенность в работе. Действенными могут быть только цели, четко и ясно сформулированные и реальные.
Количество и разнообразие целей, стоящих перед организацией, настолько велики, что без системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация независимо от ее размеров, специализации, вида и формы собственности. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать построение дерева целей. Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательное разбиение главной цели на подцели.
Цели, которые ставят перед собой предприятия в общем виде можно разделить на следующие две группы.
Экономические цели:
• обеспечение целевой доли рынка (количественные или стоимостные характеристики сбыта продукции фирмы по отношению к общей емкости рынка за определенный пе¬риод);
• обеспечение выхода на новые рынки;
• получение максимальной прибыли;
• наращивание объемов сбыта;
• увеличение степени участия на уже освоенных рын¬ках.
Психографические цели (влияние на покупательское поведение):
• повышение степени осведомленности насе¬ления о товарах и услугах фирмы;
• формирование у потребителей положительного имиджа и приверженности к товарам и услугам фирмы;
• повышение степени удовлетворенности при исполь¬зовании купленных товаров;
• стимулирование решений о покупке товаров.
Для того, чтобы целепостановка была эффективной, цель должна:
• начинаться с глагола в неопределенной форме в повелительном наклонении, характеризующего выполняемые действия;
• конкретизировать требуемый конечный результат;
• конкретизировать заданный срок достижения цели;
• конкретизировать максимальную величину допустимых затрат;
• давать количественную характеристику требуемого результата работ, необходимую для подтверждения факта достижения цели;
• оговаривать «когда» и «как» это должно быть сделано;
• непосредственно отвечать целевому назначению и функциональным обязанностям данного управляющего и его прямых начальников;
• быть понятна всем, кто будет работать для ее достижения;
• быть реальна и достижима, но не легка;
• обеспечивать большую отдачу от затрат времени и ресурсов по сравнению с другими возможными целями;
• быть реализуема в пределах наличного или гарантированного объема ресурсов;
• исключать или минимизировать возможность двойной ответственности за результаты совместных работ;
• соответствовать основным принципам и методам работы подразделений и компании в целом;
• совпадать с интересами исполнителей и не вызывать серьезных конфликтов в организации;
• быть зафиксирована письменно (копии хранятся для справок у начальника или подчиненных);
• быть согласована управляющим в личной беседе с подчиненным .
Цели некоторых известных корпораций приведены в приложении 1.
Управление по целям. Менеджмент, как целостная система управления, ориентируется на достижение всей совокупности целей, стоящих перед организацией. Поэтому каждый руководитель, от высшего до низшего, должен иметь четкие цели.
Для доведения целей до конкретного исполнителя используется метод управления по целям, разработанный Питером Ф. Друкером . Основными принципами метода являются то, что каждый руководитель, от наивысшего до самого высшего уровня, должен иметь четкие цели, которые обеспечивают поддержку целей руководителей, находящихся на более высоком уровне, и должен работать для выполнения целей руководителя высшего звена.
Процесс управления по целям включает 4 этапа:
1. Постановка целей. После выработки высшим руководством общеорганизационных целей, эти цели формулируются для работников следующего уровня посредством проведения совещаний с начальниками отделов. В ходе беседы, проводимой руководителем с каждым подчиненным, обсуждаются цели каждого подчиненного, сроки их выполнения. Каждый раз достигнутые соглашения по целям и срокам их выполнения фиксируются в письменном виде. Таким образом, для каждого подчиненного разрабатываются цели, с которыми он согласился и за выполнение которых несет персональную ответственность.
2. Планирование работы подчиненного. На данном этапе каждое подразделение организации, для которого определены цели в рамках общеорганизационных целей, решает, сможет ли оно достичь этих целей имеющимися ресурсами.
В начале руководитель каждого подразделения определяет те действия и меры, которые необходимы для достижения поставленных целей. Как уже отмечалось, в качестве метода структуризации проблемы может использоваться построение дерева целей. Определение методов и средств достижения целей может также осуществляться на основе консультаций с сотрудниками своего подразделения. Затем на совещании с работниками руководитель подразделения либо сам определяет, либо предлагает своим подчиненным самостоятельно выбрать те задачи, над решением которых они будут работать. При этом в недельный срок каждый подчиненный разрабатывает план своих действий, определяет объем необходимых ресурсов и затрат времени, а затем согласовывает этот план с руководителем и заверяет письменно.
3. Контроль и анализ выполнения целей. Поскольку цели каждого руководителя определены, они выполнимы, и руководитель несет персональную ответственность за их достижение, то он должен осуществлять систематический контроль за работой своих подчиненных. Для этого регулярно руководитель организации проводит анализ степени достижения целей посредством отчетов от подчиненных по вопросам выполнения их персональных планов и соблюдения сроков. Если в отчете выясняется, что цели не были или не будут достигнуты, то также на этом этапе происходит выявление проблем и преград при выполнении поставленных целей, определение причин этих проблем.
4. Корректирующие действия. Принимая, что цели не были или не будут достигнуты, и, убедившись, что руководство точно установило причину, необходимо решить, какие следует принять меры для корректировки отклонения. В этом случае предложения по корректировке целей и планов подразделения согласуются с руководителем более высокого уровня.
Существует и методика количественной оценки целей. Каждая хозяйственная система для успешного функционирования в целом должна держать под контролем ряд параметров. При этом в принципе допустимо общее улучшение ситуации при ухудшении некоторых из этих параметров, но для оценки ситуации в целом необходимо получение суммарного, итогового индекса путем взвешивания отдельных показателей при помощи экспертных оценок. Процедура расчета итогового индекса реализуется с помощью матрицы количественной оценки достижения целей (рисунок 1.2.) .
Рисунок 1.2. – Матрица количественной оценки достижения целей

Строится матрица следующим образом:
1. Выделяются производственные параметры, которые в наибольшей степени определяют состояние хозяйственного звена (верхняя строка, рисунок 1.2.). Для каждого параметра выбирается контролируемый показатель, наилучшим образом характеризующий данный параметр (шаг 1).
2. Фактически достигнутый по каждому контролируемому показателю результат принимается за исходный уровень и предполагается, что по 10-балльной шкале этому результату соответствуют три итоговых дискретных очка (шаг 2).
3. Экспертным путем определяется предельный результат, который может быть достигнут по каждому показателю, и эти значения показателей оценивают 10-ю дискретными очками (шаг 3, верхняя строка).
4. Так как допускается возможность ухудшения ситуации по отдельным показателям, то с помощью экспертных оценок добавляются значения показателей, оцениваемых в 0 дискретных очков (шаг 3, нижняя строка).
5. Проставляются с помощью экспертных оценок значения контролируемых показателей, которым соответствуют дискретные очки, равные 1, 2,.....,9 (шаг 3, со 2-й по 9-ю строку снизу вверх). В результате фиксируется шкала возможных оценок хозяйственной деятельности для различных ситуаций по каждому из контролируемых показателей (шаг 3).
6. Для каждого контролируемого показателя определяются дискретные очки, соответствующие исходному уровню значений этих показателей (шаг 4). Для этого исходный уровень значений контролируемых показателей (шаг 2) сопоставляется с 11 вариантами его возможных значений (шаг 3). Например, показателю «число травм» (равен 50, шаг 2) точно соответствует (для некоторых случаев это соответствие может быть приблизительным) значение, выбранное из 11 вариантов (шаг 3) и равное так же 50 (5-я строка снизу, шаг 3). Этой строке соответствует значение дискретных очков, равное 4 (пересечение 5-й строки снизу и крайнего правого столбца, шаг 3). Значение 4 записывается в столбец, соответствующий показателю «число травм», на уровне строки, обозначенной как шаг 4. Эта процедура повторяется для всех показателей, в результате заполняется вся строка, соответствующая шагу 4.
7. Каждому из контролируемых показателей экспертным путем присваиваются веса значимости, в сумме равной 100 (шаг 5).
8. Перемножение значений строки (шаг 4) на веса значимости (шаг 5) дает оценку индекса контролируемых показателей (шаг 6), сумма значений этих индексов дает итоговый индекс контролируемых показателей, равный в. данном случае 400 (шаг 7). Итоговый индекс может сравниваться с индексом предшествующего периода или значением, запланированным в качестве цели на будущий период.
Очевидно, что окончательный результат во многом зависит от выбранных параметров и от ранжирования достигаемых результатов. Однако не существует на сегодняшний день какой-либо другой системы количественной оценки, свободной от субъективных (экспертных) оценок. Если эти оценки заданы не извне, а самими участниками производственного процесса, которым необходима реалистическая картина своего положения, то после ряда итераций эта оценка будет обладать необходимой степенью надежности.
Оценка и анализ внешних факторов. После установления миссии и целей переходят к диагностическому этапу стратегического планирования. Первым шагом здесь является изучение внешней среды и ее анализ.
Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, можно выделить в семь областей. Этими областями (факторами) являются: экономика, политика, рынок, конкуренция, технология, социальное поведение и международное положение .
Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон компании. Следующим этапом стратегического планирования является определение того, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявление внутренних слабых сторон, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями.
Управленческое обследование представляет собой методическую оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.
Томпсон и Стрикланд предложили примерный набор характеристик, положительное заключение по которым должно позволить составить список сильных и слабых сторон организации, а также список возможностей и угроз для нее, заключенных во внешней среде .
Сильные стороны:
• выдающаяся компетентность;
• адекватные финансовые ресурсы;
• хорошая квалификация персонала;
• хорошая квалификация у покупателей;
• известный лидер рынка;
• изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации;
• доступ к получению экономии от размера;
• защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления;
• подходящая технология;
• преимущества в области издержек;
• преимущества в области конкуренции;
• наличие инновационных способностей и возможности их реализации;
• проверенный временем менеджмент.

Слабые стороны:
• нет ясных стратегических направлений;
• ухудшающаяся конкурентная позиция;
• устаревшее оборудование;
• более низкая прибыльность, потому что...;
• недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами;
• отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности;
• плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;
• мучение с внутренними производственными проблемами;
• уязвимость по отношению к конкурентному давлению;
• отставание в области исследований и разработок;
• очень узкая производственная линия;
• слабое представление о рынке;
• конкурентные недостатки;
• ниже среднего маркетинговые способности;
• неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.
Возможности:
• выход на новые рынки или сегменты рынка;
• расширение производственной линии;
• увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;
• добавление сопутствующих продуктов;
• вертикальная интеграция;
• возможность перейти в группу с лучшей стратегией;
• самодовольство среди конкурирующих фирм;
• ускорение роста рынка.
Угрозы:
• возможность появления новых конкурентов;
• рост продаж замещающего продукта;
• замедление роста рынка;
• неблагоприятная политика правительства;
• возрастающее конкурентное давление;
• рецессия и затухание делового цикла;
• возрастание силы торга у покупателей и поставщиков;
• изменение потребностей и вкуса покупателей;
• неблагоприятные демографические изменения.
Предприятие может дополнить набор характеристик среды в зависимости от конкретной ситуации, в которой оно находится.
После того, как список сильных и слабых сторон организации, а также угроз и возможностей определен, составляется матрица SWOT, которая показана на рисунке 1.3.

Возможности
1.
2.
3. Угрозы
1.
2.
3.
Сильные стороны
1.
2.
3.

Поле
«СИВ»

Поле
«СИУ»
Слабые стороны
1.
2.
3.

Поле
«СЛВ»

Поле
«СЛУ»

Рисунок 1.3. – Матрица SWOT

На пересечении внутренних и внешних характеристик образуются четыре поля: поле «СИВ» (сила и возможности), поле «СИУ» (сила и угрозы), поле «СЛВ» (слабость и возможности), поле «СЛУ» (слабость и угрозы). Далее необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации, выделить те, которые наиболее характерны для данного предприятия и которые необходимо учесть при выработке стратегии предприятия.
В отношении тех пар, которые выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон, чтобы получить отдачу от возможностей, имеющихся во внешней среде.
Для тех пар, которые оказались в поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет внешних возможностей преодолеть имеющиеся в организации слабости.
Если пары находятся на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз.
Если пары находятся на поле «СЛУ», организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.
Кроме SWOT-анализа для оценки конкурентной позиции компании все чаще используется методический инструментарий под названием бенчмаркинг – сравнительный анализ ключевых факторов успеха (параметров бизнеса) предприятия и его основных конкурентов. Как правило, он проводится по следующим параметрам:
• рыночная доля;
• качество продукции;
• цена продукции;
• технология производства;
• себестоимость выпускаемой продукции;
• рентабельность выпускаемой продукции;
• уровень производительности труда;
• объем продаж;
• каналы сбыта продукции;
• близость к источникам сырья;
• качество менеджерской команды;
• новые продукты;
• соотношение внутренних и мировых цен;
• репутация фирмы.
Качество анализа можно повысить, привлекая к его проведению лиц, не относящихся к организации. Правда, они могут выполнять лишь вспомогательные функции, поскольку не знают организации настолько, чтобы самостоятельно различить ее слабые и сильные стороны. Однако благодаря тому, что они не замешаны во внутренних «раскладах» организации, такие лица могут выступить беспристрастными арбитрами, которые в состоянии оценить предложения, а также, ставя особые вопросы, спровоцировать организацию к более обстоятельному переосмыслению своих положений и действий. Конечно же, эти лица должны пользоваться бесспорным доверием членов организации, ведь во время проведения анализа могут обнаружиться факты, огласка которых может быть очень опасной.
Анализ стратегических альтернатив. После рассмотрения внешних угроз и возможностей, внутренних сильных и слабых мест организации, можно определять стратегию, которой организация будет следовать в дальнейшем.
На основе опыта многих компаний в менеджменте выделены 4 основные направления развития предприятия и соответствующие им типовые стратегии, которые можно охарактеризовать следующим образом:
I. Стратегии концентрированного роста, когда основное внимание фирмы уделяется работе и развитию службы маркетинга. В данной группе можно выделить следующие 3 стратегии:
1.1. Стратегия усиления позиций на рынке – стратегия, при которой фирма стремится с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции за счет маркетинговых усилий в области цен, стимулирования сбыта, рекламы и т.д.
1.2. Стратегия расширения рынка – предполагает поиск новых рынков сбыта для данной продукции.
1.3. Стратегия развития продукта – означает выпуск новых товаров, которые будут реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.
II. Стратегия интегрированного роста:
2.1. Стратегия горизонтальной интеграции – означает присоединение или слияние с фирмами, производящими аналогичную продукцию.
2.2. Стратегия вертикальной интеграции – выражается в росте фирмы за счет приобретения или усиления контроля над организациями, находящимися между фирмой и конечными потребителями.
2.3. Стратегия обратной вертикальной интеграции – предполагает приобретение или усиление контроля над поставщиками.
III. Стратегии диверсифицированного роста. Диверсификация производства означает одновременное развитие многих, не связанных друг с другом видов производств. В этой группе выделяют следующие стратегии:
3.1. Стратегия концентрической диверсификации – означает производство новых товаров, которые заключены в существующем бизнесе и использовались организацией только для своих собственных целей.
3.2. Стратегия горизонтальной диверсификации – предполагает выпуск новых товаров, технологически не связанных с прежней технологией, но с использованием уже налаженных систем поставок и сбыта.
3.3. Стратегия конгломератной диверсификации – расширение фирмы за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми, которые реализуются на новых рынках. При этом фирма не имеет налаженных систем поставок и сбыта.
IV. Стратегии целенаправленного сокращения:
4.1. Стратегия сокращения расходов.
4.2. Стратегия сокращения производства. Используется в случае, когда сокращение расходов на производство не приносит положительных результатов. Данная стратегия предполагает два возможных пути: консервация нерентабельного производства или его отсечение.
4.3. Стратегия сбора урожая – стратегия максимального получения дохода в бесперспективном бизнесе за краткосрочный период времени, который не может быть затем прибыльно продан.
4.4. Стратегия ликвидации – предполагает прекращение деятельности, распродажу имущества.
На практике фирмы чаще всего придерживаются не одной единственной стратегии, а используют сочетание различных стратегий для развития различных видов деятельности.
Однако выбранная стратегия дает лишь качественные рекомендации дальнейшего развития фирмы. Окончательно стратегия утверждается в стратегическом плане после расчета экономических результатов и последствий внедрения каждого из возможных вариантов развития фирмы, а также с учетом других факторов (интересы владельцев, приемлемость риска, заложенного в стратегии и т.д.).
Реализация стратегического плана. Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. Обоснованные цели являются важнейшим компонентом эффективного планирования, но они не обеспечивают полностью адекватных ориентиров для принятия решения и поведения. Такой подход дает огромную свободу действий, при которой работники, ответственные за достижение целей, могут легко выбрать такой образ действий, что фактически не обеспечит достижение целей. Чтобы избежать подобной дезориентации и не правильного толкования, руководство должно использовать специальные инструменты, позволяющие реализовать выбранную стратегию.
К этим инструментам относятся тактика, политика руководства, правила, процедуры, стимулирование деятельности работников, управление по целям и бюджеты .
Охарактеризуем основные из этих инструменты.
Тактика. Тактика находит свое выражение в краткосрочных планах, которые согласуются с общими долгосрочными планами организации. Стратегический план, рассчитанный на 2-3 года или 5 лет, разбивается на годовые планы, которые составляются на основе жесткого или адаптивного планирования. В свою очередь, годовые планы конкретизируются в квартальных, месячных, однодневных, сменных и др. планах.
Таким образом, составление и реализация тактических планов является необходимым условием выполнения долгосрочного стратегического плана.
Политика. Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Политика обычно формулируется высшими управляющими на длительный период времени. Она объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели, устанавливая вехи, которым нужно следовать.
Правила. После составления тактических планов и на основе политики фирмы руководство разрабатывает правила, которые ограничивают действия сотрудников и гарантируют выполнение конкретных действий конкретными способами. Иными словами, правило точно определяет, что должно быть сделано, и как надо действовать в конкретных условиях.
Процедура. Процедура описывает действия, которые необходимо предпринять в конкретной ситуации, в которой имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий. Процедуры разрабатываются для многократно повторяющихся операций.
Бюджеты. Одной из основных задач планирования является более эффективное распределение ресурсов. Планы помогут распределить действия, относящиеся к использованию ресурсов, но в них часто остаются нерешенными вопросы о том, какие ресурсы имеются и как именно их следует использовать для достижения целей. Чтобы решить эту проблему, руководители используют бюджеты.
Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также представленных в стоимостном выражении.
Связь бюджета со стратегическим планом компании представлена на рисунке 1.4.

Рисунок 1.4. – Связь бюджета со стратегическим планом компании

Являясь частью общей стратегии экономического развития предприятия бюджет носит по отношению к ней подчинен¬ный характер и должен быть согласован с ее целями и направлени¬ями. Вместе с тем, бюджет сам оказывает существенное влияние на формирование общей стратегии экономического разви¬тия предприятия.
Это связано с тем, что основная цель общей стратегии – обеспе¬чение высоких темпов экономического развития и повышение конку¬рентной позиции предприятия связана с тенденциями развития со¬ответствующего товарного рынка (потребительского или факторов производства). Если тенденции развития товарного и финансового рын¬ков не совпадают, может возникнуть ситуация, когда цели общей страте¬гии развития предприятия не могут быть реализованы в связи с финан¬совыми ограничениями. В этом случае бюджет вносит определенные коррективы в общую стратегию развития предприятия.
Оценка стратегического плана. Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводится системно и непрерывно. При оценке разработанного стратегического плана необходимо ответить на следующие вопросы:
1. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?
2. Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?
3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?
4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?
5. Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?
Регулярно получая ответы на поставленные вопросы и, по мере необходимости, осуществляя корректировки поставленных планов, предприятие обретает эффективный механизм управления хозяйственной деятельностью.
Следует отметить, что стратегические планы не являются панацеей от всех бед. Они имеют свои ограничения и приводят к дополнительным расходам, связанным как с разработкой планов, так и с реализацией их рекомендаций. Например, процесс стратегического планирования поглощает время и средства, которые могли бы быть направлены на решение неотложных проблем. Возможно, что руководитель организации уже является хорошим стратегом, поэтому такое планирование может быть излишним. Если в данный момент организация вынуждена бороться за выживание, то результаты стратегического планирования могут принести свои плоды через длительное время; однако если исходить из нужд ближайшего будущего, то оно может лишь отвлечь правление от принятия мер по преодолению текущего кризиса. Чтобы это планирование было эффективным, необходимо, чтобы план был реализован; если его реализация маловероятна, то планирование является пустой тратой времени. И, наконец, не все стратегические планы бывают хорошими. К факторам, приводящим к разработке нереальных планов, можно отнести выбор неправильных предпосылок при определении будущего организации и неточный расчет групповой динамики.
К элементам процесса стратегического планирования, которые могут способствовать обеспечению продуктивности его результатов и их соответствия поставленным целям, можно отнести следующие:
• хорошо продуманный процесс планирования, включающий как можно более широкий диапазон необходимых участников;
• план реальных действий, в котором четко определены работы, реализующие этот план, и ответственность за их выполнение возложена на соответствующих людей.
Таким образом, многочисленные концепции стратегического планирования, различаясь между собой в некоторых технологических моментах проектирования вариантов решений, остаются схожими в главном. Все они находятся во власти тектоцентрической парадигмы, все они подчинены идее сохранения определенной организационной сущности – предприятия, фирмы, компании, корпорации.

Powered by Drupal - Design by artinet